Болезни роста фирм и их лечение

Корпорации поразительно выросли в размерах в течение прошлого столетия, приблизившись по объемам контролируемых ресурсов к государствам. Основным двигателем этого роста стали так называемые экономии масштаба, позволяющие более крупным компаниям получать естественные преимущества над конкурентами и монополизировать рынок. Так, согласно данным Бюро Переписи США (US Census Bureau), доля производственных отраслей, в которых четыре компании занимают более половины рынка, выросла с 25% в 1987 году до 40% в 2007, и эта тенденция лишь усиливается со временем. Однако у этого процесса есть и обратная сторона. Еще одно экономическое явление приводит к прямо противоположным результатам и, судя по всему, препятствует дальнейшему росту корпораций – это явление известно под названием «дисэкономии масштаба».

Экономисты традиционно считают дисэкономии масштаба следствием проблем управления, порождаемых ростом размеров фирм. Этот взгляд вполне соответствует здравому смыслу – не нужно быть экономистом, чтобы увидеть, насколько сложным и забюрократизированным стало управление крупными корпорациями. Пожалуй, наиболее яркое проявление этой проблемы можно увидеть в пресловутом «сопротивлении изменениям» – согласно часто цитируемой статистке, более 70% инициатив по организационным изменениям не достигают желаемых результатов.

Исследователи, как правило, рассматривают эти трудности в узком контексте управления изменениями, но на самом деле это всего лишь верхушка айсберга, указывающая на огромную проблему менеджмента как дисциплины в целом, так как абсолютно любое управленческое действие направлено на изменение работы организации. Тем не менее, не смотря на все то огромное внимание, которое уделялось этой проблеме, и на огромный объем посвященных ей исследований, мы так и не достигли ощутимого прогресса в поиске практических решений.

Оглядываясь назад, исследователи, казалось бы, всегда находят причины управленческих провалов, и новые теории менеджмента «плодятся и размножаются» на основе этих находок. Но все эти усилия, похоже, не оказывают никакого влияния на фактическую долю провалов, упомянутую выше – она остается стабильно высокой уже более трех десятилетий. Исходя из этих фактов, разумно было бы подозревать, что корневая причина нашей стабильной неспособности решить эти проблемы лежит не в каких-то конкретных подходах, которые не работают, а в полнейшем непонимании самой сути проблемы.

В этой статье я покажу, что проблема эта представляет собой не просто следствие некоего «неправильного» управления – на самом деле она глубоко уходит корнями в саму природу экономических механизмов, движущих развитием коммерческих фирм. В ходе роста компании эти механизмы неизбежно трансформируют ее внутреннюю среду таким образом, что высший менеджмент теряет власть, в то время как средний менеджмент теряет конструктивную мотивацию. Но хорошая новость заключается в том, что практическое решение уже существует и может быть найдено в тех же самых экономических механизмах – мы должны лишь понять их достаточно хорошо.

При этом важно понимать, что компании не могут просто «избежать» роста своего размера – единственной альтернативой этому является смерть от конкуренции. Однако, как я покажу далее, те же самые факторы, которые поощряют рост фирм, в определенный момент начинают препятствовать ему. Факторы, о которых я говорю – это эффекты разделения труда.

Как разделение труда связано с экономиями масштаба

При взгляде на крупные и малые фирмы одно различие между ними особенно бросается в глаза – это различие в уровне разделения труда. Нетрудно заметить, что в крупных компаниях существует гораздо более широкий спектр функциональных подразделений и профессий работников, нежели в малых. Но как и почему возникают эти специализации и как они влияют на конкурентоспособность бизнеса?

Во-первых, дело в том, что по мере роста бизнеса у компаний возникает потребность в более массовом найме персонала, который должен обходиться достаточно дешево, чтобы компания могла извлекать прибыль и конкурировать на рынке. При этом более дешевый и массово доступный на рынке персонал, как правило, имеет более низкую квалификацию, что и вынуждает компании выделять более простые узкоспециализированные должности.

Классический пример этого эффекта – это переход от производства в мастерских к производству на конвейере. Если ремесленники должны были обучаться своим навыкам достаточно длительное время, и такие квалифицированные работники были в дефиците, то конвейерное производство позволило нанимать любого работника с улицы, так как он должен был выполнять всего-навсего одну простую операцию.

Во-вторых, более глубокое разделение труда позволяет фирмам использовать более совершенные техники и технологии. Например, для того, чтобы повысить производительность труда, фирме мало приобрести более эффективное оборудование – нужны еще и специалисты, которые смогут его эксплуатировать. Но более эффективные технологии и методы работы, как правило, являются более сложными, а значит, требуют от работников все более сложных наборов навыков, чтобы применять их. В результате люди оказываются неспособны иметь знания достаточной глубины во всех необходимых областях, что вынуждает их специализироваться – иначе им бы пришлось тратить слишком много времени на обучение, и на продуктивную работу времени бы просто не оставалось. В современных крупных корпорациях деятельность настолько сложна, а спектр трудовых функций настолько широк, что даже целой человеческой жизни не хватит, чтобы постичь их все на должном уровне.

Однако уровень разделения труда, который может быть достигнут в фирме, оказывается ограничен масштабом ее бизнеса. Эта взаимосвязь между глубиной разделения труда и масштабом деятельности известна уже несколько веков со времен Адама Смита, и проще всего объяснить ее на примере.

Если некий предприниматель, занятый производством стульев, решит выделить в производственном процессе 10 функций и для выполнения каждой из них нанять отдельного человека, то чтобы обеспечить всех этих людей работой, ему нужно будет продавать как минимум в 10 раз больше стульев. Ведь если существует работник, который умеет лишь вытачивать ножки для стула, то содержание такого узкого специалиста будет оправдано только при наличии потребности в достаточно большом количестве ножек — иначе этот работник будет простаивать большую часть времени и даром есть свой хлеб. Таким образом, объем выпуска продукции определяет глубину разделения труда в фирме.

При этом важно понимать, что фирмам оказывается выгодно объединять под своей крышей как можно больше звеньев цепочек добавленной стоимости, а значит, и более широкий спектр трудовых функций (опять же, насколько это позволяет масштаб бизнеса). Так, вертикальная интеграция позволяет фирме не только оставлять себе большую долю прибыли от выручки, не делясь ею с поставщиками и дистрибьюторами, но еще и снижать риски в цепочках поставок и обеспечивать себе привилегированный доступ к ключевому сырью, комплектующим и каналам сбыта. С другой стороны, горизонтальная интеграция и диверсификация бизнеса позволяет достигать экономий масштаба, частично используя одни и те же ресурсы и звенья производственных цепочек для множества направлений бизнеса, а также дает возможность выходить на рынок с комплексными предложениями и занимать большую его долю.

Однако и вертикальная, и горизонтальная интеграция также подразумевает более глубокое разделение труда внутри фирмы. Более разнообразная продуктовая линейка, так же как и большее количество звеньев производственной цепочки, объединенных под крышей одной фирмы, требуют более широкого набора навыков, и, соответственно, более широкого спектра специализаций работников. Таким образом, практически все так называемые эффекты масштаба в действительности оказываются прямыми или косвенными эффектами разделения труда, а их связь с масштабом бизнеса в значительной мере обусловлена связью уровня разделения труда с ним.

Как разделение труда создает дисэкономии масштаба

Удивительно, но тот же самый фактор разделения труда, который позволяет компаниям извлекать преимущества из их масштаба, создает проблемы управления. Как было показано ранее, разделение труда – это, по сути, разделение знаний. Проблемы же начинаются тогда, когда это разделение происходит не только по горизонтали, вдоль производственных цепочек, но и по вертикали, вдоль управленческой иерархии.

По мере развития бизнеса в нем внедряются новые технологии, создаются новые продукты и услуги, и выделяются новые функции в организационной структуре. При этом рано или поздно спектр функций и областей экспертизы внутри компании становится настолько широким, что руководство фирмы оказывается в принципе неспособно иметь достаточно знаний обо всех них. Естественно, это не может не сказываться на качестве принимаемых решений. И, как я покажу далее, эта проблема имеет далеко идущие последствия для эффективности бизнеса.

Пожалуй, наиболее интересное наблюдение на этот счет – это так называемый принцип Питера, который гласит следующее: в иерархической структуре люди имеют тенденцию подниматься до уровня своей некомпетентности. Тем не менее корневая причина этой проблемы кроется вовсе не в иерархической структуре, а в разделении труда.

В такой структуре работников изначально нанимают для того, чтобы они выполняли ту или иную узкую функцию, но когда они получают повышение по службе, в их сфере ответственности оказывается гораздо более широкий набор задач, нежели тот, что они изначально научились выполнять. В зависимости от личных способностей, опыта и уровня образования, такой человек может освоиться на новой позиции и развить у себя необходимую экспертизу, но в какой-то момент спектр требуемых знаний все равно окажется слишком широким. Таким образом, работник достигнет того, что Лоуренс Питер назвал уровнем некомпетентности. Причем чем более сложным является бизнес компании, тем ниже расположены такие уровни некомпетентности (например, в ИТ-компаниях нередко менеджеры уже на уровне начальников отделов бывают некомпетентны в том, чем занимается их подразделение).

Когда менеджер достигает уровня некомпетентности, это полностью меняет политический баланс сил в его подразделении, причем далеко не в его пользу. Такой руководитель более не может ни эффективно контролировать работу своих подчиненных, ни принимать решения независимо от них, так как он не располагает необходимыми экспертными знаниями. Наиболее распространенный видимый признак такого сдвига – появление комитета, где решения должны приниматься коллегиально. При этом замена подчиненных тоже становится проблематичной, так как создает слишком большие риски для менеджера – ведь чтобы оценить экспертизу кандидатов, менеджер сам должен ей обладать. Как следствие, такой руководитель становится сильно зависимым от своих подчиненных, не будучи при этом способным их должным образом контролировать.

Такая смена баланса сил поощряет поведение подчиненных, которое многие исследования по HR-менеджменту называют «строительством империи» (empire building). Однако на мой взгляд, если уж проводить аналогии с политическим устройством государств, то правильнее было бы назвать это явление «корпоративный феодализм».

Суть же его состоит в естественном стремлении иерархических менеджеров к экспансии. Дело в том, что в бюрократической иерархии путь к увеличению личного дохода всегда пролегает через расширение сферы своей ответственности и увеличение объема контролируемых ресурсов (бюджетов, численности подчиненных и т.п.), что бы там ни декларировали политики HR. Это обусловлено самой экономической природой бюрократической иерархии — в ней экономические блага распределяются административными решениями сверху вниз. А значит, чтобы увеличить личный доход в той или иной форме (легальной или коррупционной), нужно «оседлать» больший «нисходящий» финансовый поток (в экономической теории такая мотивация называется рентоориентированным поведением).

Поэтому, чтобы расширить свое «княжество», менеджеры «генерируют» инициативы, направленные на повышение их заметности и влияния в организации, а также на получение дополнительных ресурсов. Разумеется, такие инициативы всегда обосновываются потребностями бизнеса (реальными или вымышленными), но на самом деле они направлены лишь на «бюрократическую экспансию» продвигающего их менеджера, и, если эта цель достигается, то все остальное для него уже не имеет значения. А оплачивает этот «праздник жизни», естественно, компания.

Более того, «феодалы» конкурируют друг с другом за ресурсы и влияние в компании, а потому имеют склонность игнорировать или даже саботировать инициативы конкурентов, что выливается в провальные проекты и создает мотивацию дублировать ресурсы в различных «удельных княжествах». Эти же «феодальные» мотивы становятся причиной тех самых 70% провалов при реализации инициатив по изменению деятельности организации – ведь, по сути, крупные компании оказываются в заложниках у среднего менеджмента, способного саботировать любые меры, не отвечающие его интересам (что часто и происходит).

При этом описанная ранее неспособность вышестоящего руководства контролировать деятельность подчиненных ввиду отсутствия необходимой экспертизы приводит к еще одному мотивационному «сдвигу». В таких условиях подчиненным оказывается гораздо проще и выгоднее либо «выбивать» дополнительные ресурсы (независимо от того, нужны они реально или нет), либо вообще отказываться от ответственности под предлогом их отсутствия, нежели прилагать какие-то усилия по повышению эффективности деятельности.

Нет нужды говорить, что такое положение вещей порождает неэффективность (например, «раздутые» штаты сотрудников), которую как раз и принято называть дисэкономиями масштаба. При этом важно понимать, что по мере роста компании и углубления разделения труда в ней возникает все большее количество «этажей» управленческой иерархии со все большим количеством функциональных подразделений, и руководство каждого из них начинает преследовать свои «феодальные» интересы. В результате феодальные мотивы различных уровней иерархии наслаиваются друг на друга и множат излишние потребности в ресурсах, а ответственность руководителей за объективные финансовые результаты компании размывается все больше. Как следствие, в какой-то момент эти издержки перекрывают выгоды от увеличения масштаба бизнеса, и рост компании останавливается.

С точки зрения неискушенного наблюдателя, все это обычно сопровождается парадом управленческого абсурда, который часто можно увидеть в крупных организациях, но абсурдом он кажется лишь на первый взгляд – в действительности все происходящее более чем рационально с точки зрения истинных интересов участников. Типичные проявления этого абсурда наилучшим образом описаны в знаменитой книге «Закон Паркинсона» – здесь я лишь показал корневую причину этих явлений.

Тем не менее, ни та или иная отдельная компания, ни вся экономика в целом не могут развиваться без углубления разделения труда. По этой причине решение проблем управления, создаваемых разделением труда, без преувеличения можно назвать «Святым Граалем» современного менеджмента.

Почему общепринятые подходы к управлению не могут решить проблему

Вполне очевидно, что описанные выше проблемы – это проблемы мотивации. Однако перед тем, как перейти к обсуждению мер, которые могут эти проблемы решить, стоит сказать несколько слов о том, почему известные подходы к управлению не приносят результатов. И для того, чтобы понять это, стоит бегло взглянуть на историю формирования современной управленческой мысли.

В общем-то, до конца 19-го века известные труды по управлению касались, прежде всего, управления государством и армией. К таким трудам относятся «Государь» Никколо Макиавелли и «Искусство войны» Сунь-Цзы, которые по сей день сохраняют свою актуальность и пользуются большой популярностью. Если же говорить о коммерческих организациях, то, по-видимому, их масштабы в этот период были недостаточно велики для того, чтобы возникла системная проблема управления ими — в таком масштабе их деятельностью легко можно было управлять «в ручном режиме».

Тем не менее с развитием коммерческих предприятий в период промышленной революции и становления капитализма возникла потребность в систематизации управленческой деятельности — фирмы становились слишком большими, чтобы собственники могли уследить за всем происходящим самостоятельно. Решение этой проблемы было найдено — если нельзя управлять деятельностью работников лично, то нужно написать для них инструкции, определить процедуры контроля их исполнения, и поручить другим работникам осуществление этого контроля. Так родились подходы научного менеджмента, фокусировавшиеся на нормировании и оптимизации рабочих процессов — их родоначальником стал Фредерик Тейлор.

Однако в рамках этой парадигмы мотивация далеко не значилась в списке приоритетных проблем и рассматривалась лишь в узком контексте принуждения сотрудников следовать предписаниям и выполнять работу согласно установленным нормативам. Основное же внимание в этом подходе уделялось отнюдь не самой мотивации, а разработке максимально рациональных и оптимальных процессов, процедур и норм.

Появившись в конце 19-го века, научный менеджмент оставался доминирующей управленческой парадигмой аж вплоть до второй половины века 20-го, но со временем его господство стало таять (хотя эти подходы по сей день сохраняют свою популярность в виде т.н. управления бизнес-процессами). По мере того, как корпорации становились все больше и все сложнее, все больше и больше уровней управленческой иерархии превращались, по сути, в «уровни некомпетентности». Руководители на этих уровнях более не могли разрабатывать содержательные инструкции и процедуры, так как не обладали необходимой для этого экспертизой, поэтому подходы научного менеджмента уже не могли им помочь.

В какой-то момент деятельность бизнеса усложнилась настолько, что в крупных организациях высший менеджмент оказался неспособен формировать содержательные регламенты и нормы, а менеджмент на более низких уровнях иерархии в этом просто не заинтересован (не считая частных случаев, когда его к этому естественным образом принуждает ситуация, например, в условиях высокой текучести кадров). Это вполне естественно — кому же захочется своими руками создавать инструмент контроля своей же деятельности руководством. По сути, это ведь то же самое, что просить каторжника самостоятельно сделать кнут, которым его же потом будут погонять — вряд ли стоит ждать, что он сделает его качественно.

Таким образом, сложилась ситуация, при которой «верхи не могли, а низы не хотели» правильно применять методы научного менеджмента. В результате фокус управленческой науки сместился, что дало толчок к появлению ряда новых подходов, для которых именно проблема мотивации сотрудников вышла на первый план.

Одним из таких подходов стало так называемое управление по целям, предложенное Питером Друкером в 1954 году. Суть данного подхода состоит в том, чтобы ставить подчиненным измеримые цели, а затем оценивать степень их достижения с помощью ключевых показателей эффективности (КПЭ).

Тем не менее здесь возникает ряд проблем. Вполне очевидно, что в коммерческих фирмах, работающих ради получения прибыли, натуральные показатели эффективности не имеют никакого смысла без привязки к финансовым. Ведь любой натуральный показатель можно улучшать хоть до бесконечности при наличии достаточного бюджета – вопрос лишь в том, насколько такие траты будут оправданы с точки зрения их финансовой окупаемости. Поэтому рамках данного подхода организация делится на несколько центров финансовой ответственности, каждому из которых назначаются свои финансовые цели.

Однако в реальности получается, что для подразделений, работающих в одной цепочке создания добавленной стоимости, оказывается невозможно определить финансовые показатели эффективности, которые, с одной стороны, не противоречили бы друг другу, а с другой стороны, могли бы контролироваться руководством этих подразделений. Другими словами, выходит, что финансовые КПЭ либо создают конфликт между смежными подразделениями, либо подразделения не могут в полной мере отвечать за свои КПЭ. Почему так происходит, лучше показать на примерах.

Вот типичный пример применения такого подхода, который я наблюдал в ряде организаций: отдел продаж имеет цель по максимизации выручки, цель отдела логистики заключается в минимизации затрат на хранение и транспортировку товаров, а также в снижении складских запасов, а производственный отдел нацелен на минимизацию себестоимости производства единицы товара. Теоретически вроде бы все верно. Однако в реальности при таких КПЭ ситуация в компании обычно напоминает басню «Лебедь, рак и щука».

Очевидно, что отделу продаж нужно иметь товары в наличии на складе, чтобы продать их, но эта потребность противоречит цели отдела логистики по снижению складских запасов. В то же время производственному отделу необходимо обеспечивать загрузку производственных мощностей, чтобы держать затраты на единицу продукции на низком уровне, что тоже подразумевает наращивание запасов. Но при этом продавцам нужно, чтобы на складе был именно тот товар, который клиенты покупают, а не тот, который в данный момент выгоднее производить производственнику для оптимальной загрузки имеющихся мощностей.

Естественно, все эти конфликты в конечном счете решаются путем эскалации на вышестоящее руководство, которое в итоге и принимает какое-то решение. Самое же интересное в этой ситуации заключается в том, что ни один из трех участников процесса не может реально отвечать за свой КПЭ, так как ответственность за соответствующие решения в итоге вынуждено брать на себя вышестоящее руководство. И спросить этому руководству потом не с кого, кроме как с себя.

При этом определить содержательные цели с привязкой к финансовым показателям (например, целевое время поставки заказа, требования к качеству продукции при заданной себестоимости, и т.п.) вышестоящее руководство, опять же, не может из-за своей «некомпетентности». Во-первых, для этого необходимо понимать, как такого рода показатели взаимосвязаны в рамках всей цепочки создания стоимости — иначе  они будут рассогласованными. Во-вторых, нужно иметь соответствующую техническую компетенцию по всем звеньям цепочки, чтобы понять, сколько будет стоить выполнение этих требований.

В результате руководство в лучшем случае может предложить функциональным менеджерам в цепочке договариваться обо всем этом между собой. При этом одни подразделения, стремясь снизить свои риски, предъявляют завышенные требования к другим. А те, также стремясь снизить уже свои риски, требуют завышенных бюджетов на их исполнение. В конечном итоге каждое подразделение само решает, за что оно готово отвечать в рамках того бюджета, который ему выделяется, однако, по сути, не несет никакой другой ответственности, кроме как за исполнение бюджета.

При этом «крайними» в этой ситуации оказываются, как правило, продавцы. Они единственные из всех несут какую-то ответственность и риски, так как перед ними стоит план по выручке — остальные отвечают просто за освоение затрат. И именно продавцы обычно заставляют компанию хоть как-то работать на результат, «бегая» по всей цепочке создания стоимости и «проталкивая» рабочий процесс просьбами, угрозами и эскалациями на руководство.

Но и с КПЭ продаж тоже не все хорошо — с ними связана еще одна типичная «неразрешимая» проблема этого подхода. Когда менеджеры по продажам имеют объем выручки в качестве КПЭ, это мотивирует их снижать цены, чтобы выигрывать как можно больше сделок, и за счет этого они «убивают» прибыльность или даже создают убытки. Однако когда продавцы имеют прибыль в качестве КПЭ, они не могут полностью отвечать за нее, так как не контролируют расходную часть.

Понимая, что чисто административными механизмами описанные проблемы не решить, руководство некоторых компаний пытается призвать на помощь старую добрую «невидимую руку рынка». Такие компании создают «фирмы внутри фирмы» в виде внутренних центров прибыли и симулируют рыночные отношения между ними с помощью так называемого трансфертного ценообразования (в позднем СССР этот подход был известен под названием «хозрасчет»). Однако «фирмы внутри фирмы» неизбежно становятся внутренними монополистами, и их инстинкты «строительства империи» процветают, что, опять же, приводит к раздуванию издержек.

При этом оказывается, что с таким монополизмом невозможно бороться. Очевидно, что внутренняя конкуренция «фирм в фирме» контрпродуктивна, так как она ведет к дублированию ресурсов и потере экономий масштаба. Внешняя же конкуренция (я говорю о реальной конкуренции, а не о некоем «бенчмаркинге») тоже не является приемлемым вариантом по тем же причинам – компании придется покрывать текущие издержки своей «фирмы внутри фирмы» независимо от того, выиграет она ту или иную сделку или проиграет, но если она проиграет, то компании придется платить еще и внешнему поставщику. А если какая-то часть работы отойдет внешним поставщикам, то «фирма в фирме» неизбежно потеряет экономии масштаба и станет еще менее конкурентоспособной.

Таким образом, компании нужно либо терпеть внутреннего монополиста, либо полностью отдавать ту или иную деятельность на аутсорсинг внешнему поставщику – экономически оправданного варианта где-то «посередине» просто не существует. Однако в последнем случае существуют высокие риски зависимости от внешнего поставщика, включая ту же самую проблему его «монополистского» поведения, так как затраты на переход к другому поставщику часто могут быть запретительно высокими. При этом такой монополист даже страшнее внутреннего, так как административных рычагов воздействия на него не существует.

Пожалуй, самым одиозным примером попытки использования «невидимой руки рынка» для решения проблем управления является реформа РАО ЕЭС России. Напомню, что вертикально интегрированную энергетическую компанию тогда разделили на сбытовые, генерирующие и сетевые компании, желая сформировать таким образом энергетический рынок и повысить за счет этого эффективность отрасли. Результат оказался ровно противоположным — монополия от этого никуда не делась, а тарифы на электроэнергию только выросли.

Существует и множество более мелких аналогичных примеров. Я лично работал в двух компаниях, где внедрялась подобная практика «хозрасчета», и везде результат был предсказуемым и одинаковым – это приводило к росту стоимости конечной продукции и потере конкурентоспособности. В конечном итоге все эти эксперименты с системой мотивации заканчивались, и все возвращалось в исходное состояние, где толком никто ни за что не отвечает.

Сталкиваясь со всеми этими проблемами, многие компании ищут решение в, казалось бы, новой, но на самом деле древней концепции – корпоративной культуре. Этот подход предполагает, что конструктивная мотивация должна исходить из внутренних ценностей и этики поведения, разделяемых всеми сотрудниками компании. Поэтому этот подход получил название «управление по ценностям».

Интересно, что тот же самый идеологический подход использовался для контроля над обществом на протяжении тысяч лет с самого зарождения цивилизации. В действительности религиозные верования служат той же самой цели предотвращения деструктивного поведения при отсутствии эффективных механизмов административного контроля. Однако применимость такого метода в коммерческой организации сомнительна.

Сильная корпоративная культура действительно способна смягчить проблемы деструктивной мотивации сотрудников, но она не способна устранить их корневую причину. Важно понимать, что деструктивные мотивы работников порождаются вовсе не их внутренними ценностями, а социально-экономической структурой корпорации. В действительности описанный ранее «корпоративный феодализм» – это вовсе не какое-то нездоровое отклонение в поведении, а абсолютно рациональная стратегия выживания в корпоративной среде, проверенная временем и опытом многих руководителей.

В рамках той же самой социально-экономической структуры фирмы, которая и является корнем проблем, следование принципам корпоративной культуры требует от работников отказа от их собственных прагматических интересов в угоду неким расплывчатым идеалам. При этом, как известно, в «битве телевизора с холодильником» в конечном итоге верх всегда одерживает именно «холодильник», то есть прагматический интерес.

Эта проблема порождает еще одно, не менее важное противоречие. С одной стороны, современные организации нуждаются в сотрудниках и, в особенности, в руководителях, способных к критическому мышлению и анализу, способных ориентироваться в нестандартных ситуациях, рождать и реализовывать новые идеи, в общем, мыслить творчески. С другой стороны, оказывается необходимо загнать этих же людей в рамки догм корпоративной культуры, которые нельзя подвергать сомнению, да еще и заставить их отказаться от своих прагматических интересов в обмен на следование этим догмам.

В лучшем случае таких работников можно будет научить умело притворяться, но никак не заставить их принять декларируемые принципы по-настоящему. Поэтому, на мой взгляд, внедрение принципов корпоративной культуры в современных организациях не способно породить ничего, кроме культуры лицемерия.

Причем, если обратиться к истории, то оказывается, что с подобной проблемой сталкивались все организации, практиковавшие подобный подход. Так, католическая церковь была вынуждена преследовать и сжигать на кострах выдающихся ученых, а в позднем СССР возникло явление диссидентства среди интеллигенции.

Кроме того, какими бы «праведными» ни были мотивы работников, им все равно необходимы некие объективные ориентиры для того, чтобы понять, приносят ли их действия пользу организации – иначе, как говорится, «благими намерениями вымощена дорога в ад». И здесь мы возвращаемся к проблеме показателей эффективности.

Поэтому, на мой взгляд, настоящее решение данной проблемы должно заключаться не в манипулировании внутренними ценностями людей, а в трансформации социально-экономической структуры организации таким образом, который бы порождал конструктивные мотивы и объективную обратную связь. Именно поиск путей такой трансформации и должен стать основной задачей управленческой науки на ближайшую перспективу.

Управление по контрактам как потенциальное решение

Несмотря на все описанные проблемы, источник конструктивной мотивации внутри корпоративных структур все же существует – иначе что могло бы заставить их стать столь успешными? Этот источник хорошо известен – это предпринимательский дух, порождаемый средой рынка.

Основа предпринимательской мотивации состоит в следующем: во-первых, это погоня за прибылью; во-вторых, это рыночная конкуренция; и в-третьих, это принятие на себя рисков провала. Эффективность такой мотивации не подлежит сомнению – практически все достижения современной цивилизации являются ее продуктом. Таким образом, на рынок стоит взглянуть не просто как на среду, в которой работает бизнес, но как на высоко эффективный инструмент управления.

Как уже упоминалось ранее, некоторые организации уже пытались использовать квази-рыночные механизмы для управления, но не достигли успеха. Однако проблема здесь заключается не в самих рыночных механизмах, а в недостаточном понимании их природы – именно поэтому я в своих исследованиях уделяю столько внимания принципам работы рынка. Главный же вопрос здесь состоит в следующем: как транслировать предпринимательскую мотивацию топ-менеджеров и собственников бизнеса на более низкие уровни корпоративной иерархии?

На самом деле я далеко не первый, кто задается подобным вопросом. Уже более тридцати лет прошло с тех пор, как был придуман термин «intrapreneurship» (на русский можно перевести как «внутренимательство»), обозначающий предпринимательское поведение наемных работников внутри организации. Однако в реальности такое поведение зачастую наталкивается на непробиваемую стену корпоративной управленческой иерархии.

Бюрократические иерархии крупных корпораций просто не оставляют места для предпринимательского поведения, так как такие иерархии в основном ориентированы на поддержание статус-кво, в то время как предпринимательство подразумевает его постоянное нарушение. Таким образом, сама роль административной иерархии в корпоративном управлении должна быть глубоко пересмотрена.

Тем не менее я вовсе не пытаюсь сказать, что административная иерархия не нужна – напротив, она представляет собой каркас, на котором держится любая организация. Однако она должна выполнять иные функции, нежели те, что она выполняет сейчас. Подобно тому, как государственные власти на определенном этапе истории отошли от непосредственного управления экономикой и передали эту функцию предпринимателям, корпоративные власти тоже должны сделать шаг в сторону и позволить управлять хозяйственной деятельностью людям, непосредственно в иерархию не входящим. Только в таких в таких условиях возможно создать действительно конкурентную среду, в которой может существовать предпринимательское поведение.

При этом важно понимать, что конкуренция между сотрудниками существует независимо от того, хочет этого менеджмент или нет. Однако эта конкуренция может иметь как конструктивные, так и деструктивные последствия в зависимости от формы, которую она принимает. Таким образом, цель состоит не в том, чтобы создать внутреннюю конкуренцию – она и так существует, но в том, чтобы направить эту конкуренцию в конструктивное русло.

Как такая конкуренция может быть организована? Вполне очевидно, что нет никакого смысла устраивать конкуренцию между подразделениями компании, так как это ведет к дублированию ресурсов и потере экономий масштаба. Следовательно, конкуренция должна быть организована не между «фирмами в фирме», а между людьми и предлагаемыми ими проектами.

В предлагаемой модели уже упомянутые сотрудники-предприниматели, не встроенные в административную иерархию, должны конкурировать между собой за право управлять тем или иным подразделением в компании. При этом здесь крайне важно правильно определить функциональные границы структурных подразделений, в рамках которых руководители смогут владеть полным набором необходимых технических компетенций — ведь нет никакого смысла устраивать конкуренцию между людьми, которые в итоге все равно не смогут содержательно управлять работой. Если же требуется реализовать некий кросс-функциональный проект, то сотрудники-предприниматели различных специализаций должны иметь возможность выступить «консорциумом».

По сути, компания в данном случае будет заключать на конкурсной основе концессионные соглашения, в рамках которых структурные подразделения будут передаваться в управление сотрудникам-предпринимателям на определенный срок под определенные обязательства. В общем-то, ничего принципиально нового тут нет — концессионные соглашения уже давно и успешно используются в практике частно-государственного партнерства, параллели с которым я уже проводил ранее, и ничего не мешает применять аналогичные практики внутри корпоративных структур. Таким образом, по аналогии с управлением по целям и управлением по ценностям, такой подход можно назвать управлением по контрактам.

Сами же подразделения, передаваемые в концессию, как раз и будут представлять собой «фирмы в фирме» с собственным финансовым балансом и собственным центром прибыли. Причем речь не обязательно должна идти только об уже существующих подразделениях — сотрудники-предприниматели должны также иметь возможность создавать и новые.

Концессионные соглашения между компанией и сотрудниками-предпринимателями должны включать в себя два вида контрактов, которые можно назвать «вертикальными» и «горизонтальными». Горизонтальные контракты должны симулировать отношения между покупателем и поставщиком, чтобы заставить концессионеров конкурировать друг с другом за спрос со стороны звеньев, расположенных ниже в цепочке создания добавленной стоимости. Вертикальные же контракты призваны симулировать отношения между заемщиком и кредитором, чтобы заставить концессионеров конкурировать за ограниченный объем финансирования, обеспечивая таким образом максимальную рентабельность вложений.

По сути, горизонтальные контракты представляют собой высоко эффективный инструмент распределенного, децентрализованного планирования, который решает проблему «некомпетентности» центрального менеджмента. Этот инструмент уже доказал свою эффективность на практике – цепочки добавленной стоимости, которые существуют на рынке, пронизывают множество фирм без общего центрального управления, и взаимоотношения между этими фирмами регулируются контрактами. Взаимоотношения между «фирмами внутри фирмы», находящимися под крышей одной компании, вполне могут регулироваться аналогичным образом.

На самом деле контракты и так уже применяются для управления экономическими взаимоотношениями смежных подразделений внутри фирм – широко распространенная практика управления ИТ под названием ITIL подразумевает использование так называемых соглашений об уровне сервиса между ИТ-функцией и бизнес-подразделениями. Кстати говоря, не удивительно, что именно ИТ-функция стала пионером таких практик, так как ИТ печально известны своей сложностью, затрудняющей управление «сверху вниз», что как раз и является проблемой, описанной выше.

Вертикальные контракты, которые симулируют механизмы финансового рынка, нужны для того, чтобы сфокусировать инвестиции на «бутылочных горлышках» цепочек добавленной стоимости, а также для того, чтобы сделать концессионеров ответственными за рентабельность инвестиций и эффективное использование средств, предоставляемых им компанией. Тем не менее концессионеры должны предоставлять по крайней мере часть финансирования из собственных средств (пусть символическую, но значимую для их собственного бюджета) для того, чтобы разделить с компанией риски провала и сделать эти риски ощутимыми для самих себя.

Кроме того, должен существовать некий механизм перераспределения рисков между звеньями цепочек добавленной стоимости, так как проблемы в одном звене неизбежно приведут к убыткам в других. Например, такой механизм может иметь форму штрафных санкций в контрактах или форму страховки.

Что же касается корпоративной административной иерархии, то ее роль в такой структуре можно сравнить с ролью государственных властей на рынке. Прежде всего, корпоративная администрация должна заниматься аккредитацией навыков и экспертизы сотрудников-предпринимателей для их допуска к участию в конкуренции (аналогичная функция государственных властей – лицензирование). Во-вторых, администрация должна устанавливать «правила игры» (как технические, так и процедурные) и контролировать их соблюдение. В-третьих, администрация должна выступать арбитром в спорах между участниками деятельности. В-четвертых, администрация должна иметь право на экстренное вмешательство в работу бизнеса в непредвиденных ситуациях. И, наконец, в-пятых, администрация должна заниматься долгосрочным планированием, а также направлять и координировать действия сотрудников-предпринимателей в соответствии со стратегией, распределяя финансирование и формируя технические требования соответствующим образом.

Что немаловажно, такое изменение функций административной иерархии не должно встретить сопротивления со стороны ее непосредственных участников, о которое сломался не один управленческий подход. Наоборот, такие перемены позволят менеджерам бюрократической иерархии исполнить свою заветную «мечту» – сохранить свой статус, но при этом избавиться от ответственности за непосредственную работу подразделений, перейдя в позицию регуляторов и контролеров. При этом сотрудники, которые займут создаваемую в рамках данного подхода роль «концессионеров», изначально будут поставлены в условия предпринимательской среды.

Заключение

Итак, здесь я изложил свое видение решения проблем управления, с которыми сталкиваются современные крупные фирмы. Разумеется, написанное здесь представляет собой лишь общие принципы — в конкретные решения они могут превратиться лишь в ходе их практического применения, и «городить огород» на бумаге я в данном случае не вижу смысла.

Тем не менее важно отметить, что ничего из предложенного здесь не взято «с потолка» — все упомянутые принципы по отдельности уже давно и успешно применяются в реальной действительности. Будут ли эти принципы работать, если собрать их в предложенной конфигурации? Это можно выяснить только одним способом — попробовав их применить. По крайней мере, логика и здравый смысл позволяют надеяться на успех этого мероприятия.

Так или иначе, проблемы управления, изложенные в этой статье, ждут своего решения независимо от того, будут ли предложенные здесь конкретные меры работать или нет. Поэтому в данном случае понимание корневой причины проблемы может быть даже более ценно, чем те или иные рекомендации. Но если подходящее решение будет найдено, оно может полностью изменить конкурентный ландшафт, убрав естественные границы роста фирм и открыв путь к дальнейшей монополизации рынка. Те же компании, которые первыми смогут такое решение применить, получат неоспоримое конкурентное преимущество.

Реклама

Добавить комментарий

Заполните поля или щелкните по значку, чтобы оставить свой комментарий:

Логотип WordPress.com

Для комментария используется ваша учётная запись WordPress.com. Выход / Изменить )

Фотография Twitter

Для комментария используется ваша учётная запись Twitter. Выход / Изменить )

Фотография Facebook

Для комментария используется ваша учётная запись Facebook. Выход / Изменить )

Google+ photo

Для комментария используется ваша учётная запись Google+. Выход / Изменить )

Connecting to %s