Чем плохи «лучшие практики» и есть ли альтернатива

Согласно исследованию профессора менеджмента из университета Огайо Пола Натта, опубликованному в его книге «Почему решения терпят неудачу», по меньшей мере половина решений, принимаемых руководителями организаций, приводит к провалу. Журнал Harvard Business Review публикует еще более удручающую статистику — согласно ей, около 70% решений об изменениях в деятельности бизнеса не приводят к желаемому результату, а если говорить о сделках по слиянию и поглощению, то из них провалом заканчиваются до 90%. Аналогичную статистику, но уже касательно применения информационных технологий, публикует и известная исследовательская компания Gartner — согласно ее данным, до 75% внедрений систем управления предприятием также оказываются неудачными.

Теме всех этих неудач уже было посвящено и продолжает посвящаться множество исследований, и, оглядываясь назад, исследователи всегда находят причины провалов. Развиваются и множатся различные концепции менеджмента и маркетинга, защищаются диссертации, пишутся и продаются книги-бестселлеры. Но почему-то все это не оказывает никакого влияния на приведенные выше цифры, и, по данным все того же Harvard Business Review, доля провальных решений остается стабильно высокой аж с 70-х годов прошлого века, когда такие исследования стали впервые проводиться.

Причем, что самое интересное, этим провалам в равной степени подвержены и самые успешные компании, являющиеся признанными лидерами рынка. Среди сорока трех компаний, восхваленных в известном бестселлере 80-х годов «В поисках совершенства», многие вскоре либо вообще перестали существовать, либо сильно ухудшили свои показатели.

Пожалуй, я привел достаточно свидетельств того, насколько остро сегодня стоит перед бизнесом проблема качества принятия управленческих решений. Но для того, чтобы это понять, вряд ли необходимо обращаться к статистике — эта проблема видна каждому, кто когда-либо работал в любой более или менее крупной организации.

Задаваясь вопросом о причинах происходящего, нельзя не вспомнить фразу, некогда сказанную Альбертом Эйнштейном: «Вы никогда не сумеете решить возникшую проблему, если сохраните то же мышление и тот же подход, который привел вас к этой проблеме». Поэтому, на мой взгляд, в первую очередь стоит проанализировать то, каким образом мыслят современные управленцы при принятии решений.

Читать далее

Реклама

Болезни роста фирм и их лечение

Корпорации поразительно выросли в размерах в течение прошлого столетия, приблизившись по объемам контролируемых ресурсов к государствам. Основным двигателем этого роста стали так называемые экономии масштаба, позволяющие более крупным компаниям получать естественные преимущества над конкурентами и монополизировать рынок. Так, согласно данным Бюро Переписи США (US Census Bureau), доля производственных отраслей, в которых четыре компании занимают более половины рынка, выросла с 25% в 1987 году до 40% в 2007, и эта тенденция лишь усиливается со временем. Однако у этого процесса есть и обратная сторона. Еще одно экономическое явление приводит к прямо противоположным результатам и, судя по всему, препятствует дальнейшему росту корпораций – это явление известно под названием «дисэкономии масштаба».

Экономисты традиционно считают дисэкономии масштаба следствием проблем управления, порождаемых ростом размеров фирм. Этот взгляд вполне соответствует здравому смыслу – не нужно быть экономистом, чтобы увидеть, насколько сложным и забюрократизированным стало управление крупными корпорациями. Пожалуй, наиболее яркое проявление этой проблемы можно увидеть в пресловутом «сопротивлении изменениям» – согласно часто цитируемой статистке, более 70% инициатив по организационным изменениям не достигают желаемых результатов.

Исследователи, как правило, рассматривают эти трудности в узком контексте управления изменениями, но на самом деле это всего лишь верхушка айсберга, указывающая на огромную проблему менеджмента как дисциплины в целом, так как абсолютно любое управленческое действие направлено на изменение работы организации. Тем не менее, не смотря на все то огромное внимание, которое уделялось этой проблеме, и на огромный объем посвященных ей исследований, мы так и не достигли ощутимого прогресса в поиске практических решений.

Оглядываясь назад, исследователи, казалось бы, всегда находят причины управленческих провалов, и новые теории менеджмента «плодятся и размножаются» на основе этих находок. Но все эти усилия, похоже, не оказывают никакого влияния на фактическую долю провалов, упомянутую выше – она остается стабильно высокой уже более трех десятилетий. Исходя из этих фактов, разумно было бы подозревать, что корневая причина нашей стабильной неспособности решить эти проблемы лежит не в каких-то конкретных подходах, которые не работают, а в полнейшем непонимании самой сути проблемы.

В этой статье я покажу, что проблема эта представляет собой не просто следствие некоего «неправильного» управления – на самом деле она глубоко уходит корнями в саму природу экономических механизмов, движущих развитием коммерческих фирм. В ходе роста компании эти механизмы неизбежно трансформируют ее внутреннюю среду таким образом, что высший менеджмент теряет власть, в то время как средний менеджмент теряет конструктивную мотивацию. Но хорошая новость заключается в том, что практическое решение уже существует и может быть найдено в тех же самых экономических механизмах – мы должны лишь понять их достаточно хорошо.

Читать далее